4p分析价格策略,营销中战术4P和战略4P是什么?

4P理论首创者麦卡锡教授认为,一次成功和完整的市场营销活动,意味着以适当的产品4p分析价格策略、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段,将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。1967年,菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法:

4p分析价格策略,营销中战术4P和战略4P是什么?

产品(Product)——注重开发的功能,要求产品有独特的卖点,把产品的功能诉求放在第一位。主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。

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价格 (Price)——根据不同的市场定位,制定不同的价格策略,产品的定价依据是企业的品牌战略,注重品牌的含金量。主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。

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渠道 (Place)——企业并不直接面对消费者,而是注重经销商的培育和销售网络的建立,企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制等。

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宣传(Promotion)——企业如何通过广告、公关、营业推广和人员推销等手段将产品信息传递给消费者以促成消费行为的达成?组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。

4p分析价格策略,营销中战术4P和战略4P是什么?

战术4P理论的价值:在于从纷繁复杂的市场营销元素中提炼出4个要素,让人提纲挈领的抓住营销的要害,奠定了现代市场营销的理论基础,可谓开宗立派之作。战术4P是营销策略组合的4大基本要素,是营销战术层面的内容,属于营销的策略和手段范畴。

4p分析价格策略,营销中战术4P和战略4P是什么?

随即,菲利普·科特勒又提出为了精通“4P’s”(战术),你必须先做好另一个“4P’s”(战略):

探查(Probing)——即市场调查,所有营销人员都应该采取的第一步;

细分(partitioning)——即把市场分成若干部分,识别差异性顾客群;

优先(Prioritizing)——必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客;

定位(Positioning)——定位就是,你必须在顾客心目中树立某种形象。

战略4P理论的价值:在于深入挖掘了市场营销的内部动因,或给人一种“由内而外”的视觉体验。如果把战术4P比作营销的“工具”,则战略4P几乎可以当做营销的“思想”。或者说,战略4P是市场营销的“上层建筑”。

小结:值得强调两点,一是我们习惯上提营销4P理论往往指的是战术4P,而极易忽视战略4P,实际上它们是一个统一体,只不过我们把战略4P给拆分成STP工具使用了。二是,战术4P是和后来提出的4C、4R等营销新理念、新标准等概念和范畴,是相互补充存在的,不是对立和冲突的。但,战术4P是营销策略组合的4大基本要素,因为基础,所以不可替代!

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人力资源4P

对照营销4P理论,笔者经常被客户朋友追问:你看,营销有4P理论,你们做了这么多HR项目案例,不能总结一下人力资源领域的4P或4X吗?人力资源到底有没有策略组合的基本要素呢?

这个问题问得好!因为我们习惯上,无论是在教科书里还是在实操指南中,是按照招聘、培训、薪酬、绩效等几大模块来划分HR这一职能领域的。实际上这种划分确实有助于开展工作,相当于把人力资源管理这一大职能分解成了招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等几个管理小职能。按照这种逻辑营销大职能应该划分为市场调研、产品开发、定价管理、销售分析、分销商管理、品牌管理等若干模块,但是,我们有营销双4P,特别是战术4P给我们提供了最好用的战术工具,便不会这样折腾了!

但值得商榷的是:人力资源的基本要素在哪里呢?分模块显然不能等同于基本要素啊,没有基本要素,如何做战术性的策略组合啊?可能就是因为业界一直没有确定下来HR领域的基本要素,就导致人力资源管理理论层出不穷,隔三差五的就有一套新理念、新标准出来推广和嘚瑟,什么HR三支柱、OD、OKR、组织部…… 人力资源管理的范式无法固定,每一套都有它适用的条件和范围,但是我只关心:HR到底有没有类似于营销理论战术4P中的基本要素组合呢?

在笔者看来,这个问题的答案是肯定的。巧合的是,HR也有4P,分别是:

l People:人力/人才

l Payment:薪酬/待遇

l Position:岗位/职位

l Power:绩效、激励/赋能

当然,这里的4P即指战术层面的基本要素的组合,而关于战略的4P,笔者认为可以将营销中的战略4P变通一下直接拿来用就好了。下面重点讲一下人力资源领域的战术4P。

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People:人力/人才

人是企业里人力/人才部门要管理或运营的第一要素和目标对象,至少有两个维度的理解:

第一,人力是工业时代的企业资源之一,人才出于人力,又高于人力,更适用于信息时代的企业人才这一表达;

第二,人力首先是企业的资源或资本,具有工具属性,其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求,必须得到激活和满足,人尽其才。

比如,当前我们非常关注90后,95后甚至00后这些“新人类”群体,当然营销领域更关注,因为他们已经变成消费主体了。而人力资源领域关注他们更多集中在劳动力和年轻一代人才培养管理上面。对比70后、80后,他们有哪些特质呢?请看下表:

来源: 《为什么90后不鸟管理者,却愿意被大神虐?》、《95后新青年生活娱乐与文化研究》等网络文章

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Payment:薪酬/待遇

相当于People人力/人才的市场价值,包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的货币化薪酬和其他非货币化类的待遇。其中,基本工资买的是员工的上班时间,补贴买的是员工因工作带来的不便利,这两者对应的是员工的责任;变动收入买的是员工对工作的努力程度,对应的是业绩;福利买的是员工的归属感,对应的是忠诚度。按照双因素理论,它解决的是“保障问题”。

笔者曾在文章《高段位人才定薪:宏观看市场,中观看职场,微观看气场!》中探讨过人才定薪的问题,并提出了“宏观看市场的供求关系,中观看职场的竞争关系,微观看气场的交易关系”这一人力资源定薪模型。本质上同营销里的商品或服务定价是一样的。

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Position:岗位/职位

是People人力/人才的运营载体或平台,职位是工作或任务的集合,是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的,是局部和全局的关系;根据组织运行的规则,人力/人才的职位定了,其对应的责任、权力、利益便生效了,所谓“有职有责有权”。

岗位或职位是连接个体人和整体组织的枢纽,就相当于产品经过层层渠道的流转最终到消费者完成被消费的使命一样,个体人就是通过一个个岗位或职位的编织成的网络构成的整体组织并被组织“消费”。

我们经常谈岗位分析,就是针对“岗位”而非“人”,着重岗位“应该做的职责”而非“目前正在做的工作”,考虑岗位的职责进行系统性分析而非“对事务性工作进行孤立的罗列”。科学的“岗位管理体系”就是基于组织业务,确保万丈高楼平地起的地基(如上图)。而岗位体系的成熟度,标志着一个组织功能发育的成熟度,什么样的业务处置能力,就有什么样的岗位分工颗粒度。

多数中国企业并未实现真正的岗位管理,而一直停留在人员管理阶段,活力不足源自奖罚不公,奖罚不公源自功过不明,功过不明源自权责不清;岗位管理体系的薄弱,是多数企业HR难以实现系统化建构的根源。

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Power:绩效、激励/赋能

People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源,人有一种复杂的人性和心理活动状态在里面,需要有一套系统的机制进行绩效考核(Performance)、正负激励或组织赋能,调动各种手段确保人力/人才能够在组织里规避风险、控制成本、提高效率、精进品质,发挥激励作用。

基于人性,组织里分配权力是企业对人才最好的激励方式,没有之一;也是组织赋能的应有之义。同时,还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治(Politics)。简单概括,第四个要素Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励和赋能(如下图)。

以上也可看出,为什么在人力资源中的第4个基本要素P不选用Performance绩效了。因为绩效的内涵过于狭窄,无法全面概括Power所能表达的要义:以权力为基础、绩效为工具的激励和赋能,并要积极公司政治。是不是很像Marketing 战术4P要素里的“宣传(Promotion)”?

小结:关于人力资源管理理论汗牛充栋,但触及本源者少。笔者认为管理思路无论如何迭代,万变不离其宗,追本溯源,这个“宗”便是上述人力资源战术4P

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